郑州行 | 胡葆森:供给侧转型思路下的建业实践

观点地产网

2016-04-26 11:20

  • 建业如果说选择了河南,不离开河南,是有一些我个人的乡土情节、河南情怀的话,那么作为一个上市公司的决策者,更多的还是要对股东、对股民负责的角度。

    胡葆森:怎样寻找新的蓝海?十五年前建业确定不再出河南的时候,这个蓝海就已经装在我的心里面了。

    2000年前后,当时李克强总理在河南主政提出中原城市群规划和发展思路的时候,我就下定了决心。

    今天已经看到了趋势,但还没有看到现实,相信五年以后,随着“米字型”高铁在“十三五”期间相继开通,中国第一个米字型高铁的枢纽就在郑州。

    所以,这一切不是今天才有的迹象,是十五年前就有的,五年前就看得清楚,今天看得更加清楚而已,只不过有些人相信,有些人不相信。有些人一直看好中国,但是有些人一直在唱空中国,观点不尽相同,所以才有了不同的选择。

    如果说建业选择了河南,不离开河南,是有一些我个人的乡土情结、河南情怀的话,那么作为一个上市公司的决策者,更多的还是要对股东、对股民负责,就是让企业保持15%到20%的增长速度这样一种决心、一种信心。光凭一个朴素的情怀,不应该做企业,应该去做慈善家。

    因为供给侧改革,企业发展的大背景还是政策导向,政策决定了大势,企业没有能力影响大势,最起码要顺势而为。

    关于去库存化,问题的成因非常简单。过去十几年间,所有的县级城市土地供应都没有按照最基本的常识、供求关系来制定供地节奏,几乎所有城市的土地供应都超出了需求,这样一个态势就导致了当宏观经济出现了速度慢下来的时候,当银行银根收紧的时候,供求矛盾会爆发的。

    去年开始面临去库存化的局面,也给我们提供了一个商机,就是怎么样利用建业品牌的美誉度把品牌的商业价值挖掘出来。这个商业价值的背后,就是房子还没有动工,或者只建了两层的时候大家都可以把现金都交给你。

    利用这样的信仰,我提出三个输出:品牌输出、管理输出、资本输出。资本输出是一个可选择项,比如说漯河最近签了一个轻资产项目,对方说,胡总你不要拿钱,只需要你的品牌和管理。

    还有两个输出,第一个是合作方需要的,别人要跟你合作,就是为了品牌;第二个是我坚持的,就必须是我操盘。因为凡是只要挂上建业两个字,我就要向客户确保房产质量和交付之后的服务水平。

    我最近讲的是品牌、服务和产品的关系,品牌实际上是一个结果,产品和服务是品牌的支撑点。任何关注产品和服务的企业,最后品牌一定会有一个很好的成果。

    当把产品和服务作为工作的着力点,品牌就差不到哪里去,所以我们今年用轻资产模式拿到30个项目。这30个项目会达到两三百万平方米,也就是用轻资产模式增加两三百万的土地储备,要高于用重资产模式拿地的速度。

    到明年年底,我的计划是要签五十到六十个项目,和现在的重资产项目数量基本持平。

    在座的行家都知道,轻资产回报率是非常高的,重资产是有一个平衡值的,现在用轻资产达成转型,轻重资产结合是建业今后转型发展的模式。

    更重要的是,和建业合作的开发商因为建业品牌的输出,银行不再担心贷款成为不良贷款,开发商也不会形成不良贷款,已经交了定金的楼盘也不担心楼盘出问题,更重要的是客户可以享受到建业品质的房子和服务,最后达到多赢的局面,就是政府高兴、银行高兴、客户高兴和合作方高兴,当然我自己也很高兴,我背后的投资人也很高兴。

    针对去库存化这样一个大的背景,我认为房地产业的去库存化在河南大概需要五年时间,就是消化掉所有县级和地级城市超量的库存估计平均要在五年左右,快的可能三四年,慢的城市要五年。今后的五年,大家都是轻资产加重资产的模式走经营转型之路。

    第二个关于供给侧改革。2004年的“831大限”对于在香港读过十年经济领域的我来说比较敏感,我说“831大限”预示着接下来整个土地市场开始洗牌,在一线城市没有十个亿、八个亿拿不到土地了,这些开发商就会向二线城市转移,如果他们聪明的话,会向二线城市转移。

    二线城市市场格局也开始变化,二线城市的二流地产商会向三线城市转移,这种梯次转移会成为洗牌过程中的一种现象。

    这种洗牌的过程大概需要八到十年,过去这十年也印证了我当时对这个节奏的预测,而这个洗牌实际上现在也基本结束了。

    另一方面看,前二十大地产商或者说去年统计的前一百大地产商,从十几年前占有市场份额的25%,到现在已经达到了超过40%。

    这种局面、这种趋势是在发达国家已经走过的路,不是我们研究的结果。大家都知道,现在香港五大地产商控制了75%,前十大的地产商控制了85%,因为资本密集型最终是以资本为推手,导致了各种要素的集约,这是一个趋势。

    我当时预测的是每个城市前十大地产商有一半以上都不是本土地产商,大家可以看到现在郑州有三分之二是外地的。

    我重复十年前的观点,就是想向说明,我十年前看到了洗牌的趋势和这种结果后做了什么。

    当前到河南的十大地产商都是上千亿规模的,建业才二百亿,怎么和这些人竞争?品牌优势没有了,人才优势没有了,资本优势没有了,最大的优势就是客户资源优势。

    万科在全国可能有上百万的客户,但是在河南恐怕只有一万、两万五的客户。那么我呢?我的规模就是到今年年底有十五万。

    万科已经进入上百个城市,恒大也进入了一百多个城市,河南只是这些企业的百分之一而已,不会把所有的资源集中在河南,跟你老胡争个上下。

    相对来讲,建业资源都集中在一个地方,就是拿一个区域的战略和其他企业几十分之一的战略相抗衡,我觉得还是基本上可以持续抗衡下去的。

    更重要的是,从十年前开始根据客户资源优势思考做什么?就是把服务体系产业链拉长,于是我在09年开始决定做酒店,第一个酒店建在上街,第二个南阳,第三个是漯河,第四个是郑州,第五个是开封。

    这些酒店加二十年前开始的教育产业,比如说96年建的双语幼儿园,现在据说在校人数已经在全国名列前茅了。不是说挣多少钱,而是要做什么,要告诉客户,你对这个区域所担负的责任。

    假如足球还不能证明,那还需要更长的时间在这块土地上做,让老百姓生活的更加幸福,让你的客户成为一个更幸福的群体,更有尊严群体的事情。

    五年前建业开始做商业地产,三年前开始做绿色基地,在许昌鄢陵有五千亩的绿色基地,为客户种花篮子、菜篮子、果篮子。然后,我们最近又成立了新生活板块,要让十几万户业主在省内旅行,让他们的业余生活、假期生活更加幸福。包括刚启动要在河南建设一百个美丽乡村的计划,都是围绕着客户的生活来延伸服务链。

    二十年前是破房换新房,然后是小房换大房,最后大房换好房;住房之后,去年我又提出了搭建社区的新型邻里关系。所谓新型,就是回归到四十年前。

    我们这一代人,老人在出差的时候会把孩子们托付给邻居,那时候邻居天天住在一起,比亲戚还亲,但是四十年今后的今天,我们对楼上楼下住的是谁不知道,可能更有甚者,对门住了两年,也不知道人家是什么职业,叫什么,背离了东方文化的根。

    所以我说东方文化缺失,至少是要找回我们失去的东方文化里最核心的、最有价值的东西,就是搭建新的邻里关系,让住在这个社区的人们都变成朋友,甚至变成了合作者等等。

    我在去年11月28日请客户吃了一顿饭,就讲了邻里关系,我说你今天花了五百万买一套房子,我的责任是要把这套房子盖好的同时,要给你想要的邻居。

    这种新型的邻里关系,就是建业转型的方向,围绕着让建业客户更幸福去延伸产业链。

    做企业还是要回归到基本面,什么是企业的基本面?用世界上最流行的就是用麦肯锡的NX框架,最核心的东西还是价值观。

    很多外来地产商从建业挖了不少人,我告诉我们的人,我说我们除了要改进机制、制度之外,真正要走的人,早晚是要走的。别人能给高一些工资,我们也争取提高我们的工资,但是能用高工资挖走的人,不是最终的同谋者,最终和你同谋的人有共同梦想的人,是让河南人民住上好房子的,真正坚持从省做到市,从市到做县,从县做到镇,从镇做到村这样梦想的人。

    我们不担心同行从河南挖人,因为我们河南有的是人。别人说建业是河南地产的黄埔军校,因为这个问题也是我从另外一个层面给河南地产业做的贡献。

    关注企业的基本面,就是核心价值观要守住,战略、方向不能动摇,改善组织结构,改善工作效率,提升技术创新能力,提升团队凝聚力,最终还要回到所有投资者对企业的基本要求,就是持续盈利、稳定增长。

    中国地产界50后中,我算是残余的胜果之一,例如任志强基本上都已经远离一线了,能够在一线还像我这样的没有几个了。有时候想想确实有一种很奇怪的感觉,但是想到自己要做的事情还有很多,没有做好的事情也还有很多,所以有时候也经常乐此不疲。

    审校:劳蓉蓉

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