博鳌演讲 | 罗韶颖:创新者的窘境、解答和基因

观点地产网

2018-08-02 15:24

  • 东原一直有各种各样的创新,对于每一个创新,其实我们都是有立足于长远的打算,有立足于长远的愿景和规划。

    罗韶颖(东原集团董事长):这个题目是“创新者的窘境、解答和基因”,这个题目比较奇怪,为什么起这么一个题目呢?这是克里斯坦森“创新者三部曲”。我通过这个题目简单跟大家报告一下东原地产过去几年创新的思考、经验和教训。

    一个创新开始的时候一定会很难受,因为你得不到你认为你应得的支持,为什么得不到?甚至比如说我作为东原地产的董事长,团队是跟我一起打拼了很多年的团队,为什么觉得你还很难得到支持?

    首先,传统模式下操作套路越熟悉的同事,你想做一些新的事情,他越难以理解。对于一个他都觉得很难理解和认同的东西,你要他执行,而且要执行好,肯定是很难的。

    另外一点,创新的项目一定会打破现有公司的业务流程,也会分剥这些同事们习惯获取的他在组织里面的资源,甚至会直接或者是间接地影响到他们的绩效,所以一个正常的员工反映,他一定是抗拒的。

    在这种情况下,当你的创新一开始就很难推进,很难在组织里面获取足够支持资源的时候,克里斯坦森在他的《创新者的窘境》的那本书里面给到的解法是说,你就脱离强大的主流业务,然后另立山头,以一个小的独立的组织方式把创新做起来。

    能独立做当然很好,我也巴不得,但是现实是,至少在房地产行业里头,东原一直以来都在致力于推进各个领域的创新,它都是跟主营业务强相关的,跟传统业务和核心业务强相关的。这就决定了你不可能做颠覆式的创新,你做的创新是需要为核心业务服务的,所以你很难说真正地做完全的切割。

    学术派的理论的解法不能够照搬的时候,东原解答是什么?在东原我们觉得有几个方向,第一是温室孵化、样板带路。也就是说你先不要把这个事情搞大了,你先集中精力,集中你能获取的有限资源,先把一个样板做出来,要做好这个样板,你需要给它一个相对最可控的环境。

    这其实等于就是一个温室,然后你给它对这个事情意愿度更高的一小搓人,先把这个事跑起来。随着这个事做出来以后,当他有了一定的成绩,他能让组织里其他的同事看到这个创新真的是会为组织创造价值的,这个时候再考虑复制、放大或者是升级。

    东原一直有各种各样的创新,对于每一个创新,其实我们都是有立足于长远的打算,有立足于长远的愿景和规划。

    一方面我们觉得我们的每一个创新,至少在这个阶段,它都需要服务于核心业务,为核心业务创造价值,这是我们在内部决定上一个创新项目的一个条件,这是一个必要条件。除了这个必要条件,还有一个充分条件,这个创新试点之后,它最好能够独立的跑出来一个商业模式,所以这是我们长远打算的一个来源。

    但是有这样一个长远的规划,我们真正的实施实际上是需要分步实施的,是需要小步快跑的。因为我们的核心业务在大步快跑,我们在争赛道,东原过去这几年的增长,在座的朋友可能也有所耳闻,当我核心业务大步快跑的时候,我们一定要用小步快跑的方式进行业务创新,避免争夺太多的核心业务资源,干扰核心业务的发展,同时也能让创新的项目得到有效的推进。

    小步快跑的事情,举一个例子,我们的原聚场,这是我们最新的网红创新,从去年年初启动这个项目,这是一个社区社群运营的空间和平台,从去年年初启动这个项目到去年7月份,第一个试点项目开场。

    到今年年初,我们就觉得这个效果之好,群众反应热情之高涨,都超出了我们的预期,所以我们今年就开始加速,我们今年给这一块设的目标是一年下来我们要做到6—8个,这还只是纯内部的。

    其实原聚场从去年下半年到今年上半年已经收到来自于四五家同行的要求,这些同行觉得我们做得不错,邀请我们过去做一个,这就有点像政府的采购服务的方式。实际上我们现在是不敢接活的,我是巴不得想要外拓,去接外面的业务,而且只有你接外面的业务还能接得好,能赚钱,才能真正证明它作为一个商业模式的生命力。

    但是现在为什么不敢接?因为我觉得我们的内功没练好,所以今年下半年对原聚场的团队,我给他们的建议或者要求是说,你们先练内功,把多项目的、跨地区的、不同版本的原聚场中间运营的共性提炼出来,建立体系、建立方法论,到了合适的地点,小步快跑的下一步,我们会开始接外面的业务。

    我们的第三个方法论是要做好应变的准备,有非常强大的一颗心去应变。但凡是创新,都要面对巨大的不确定性,应该盯住大的方向,你是为了什么创新,这是不能丢的,只要大的方向盯住了,其它的都好办,因时而变,甚至因人而变。

    展开说一下东原拿地的特点,刚才我接受了一个采访,主持人说东原在主流招拍挂市场上拿地好像不是特别积极,我说是的,我们公司的风格一向是不在正面战场上做正面的冲撞。我们2015年开始决定要抓紧去用收并购的方式拿一波地,然后到了2016年,我们整年下来的成绩是有70%的货值是来自于收并购的项目,但是到了2017年春天,你会发现同行在并购项目的争夺方面也已经快速跟上来,并且已经白热化了,我们没有办法,所以经常创新是被迫的,我们就被迫开始去操心一些别的招拍挂以外的方式,比如说一二级联动、旧改、产业地产。

    从去年春天我们定了要做产业地产开始,而且东原有很好的基础做产业地产,因为我们是双主业的上市公司,我们的另外一个主业是做特种车的,那是一个典型的适合做产业地产的业务。

    基于我们对产业地产更深厚的资源和更好的理解,这一块的推动一开始还是非常慢,一开始我们是冀望于各个城市公司(我们现在大概在12个城市)把这块业务做起来,但是城市公司的总经理积极性是不太高的,因为他们不太懂产业地产,而且在主流方式拿地方面还是在突飞猛进,所以就觉得这个事活象不确定性太大就不太愿意投入时间和精力。

    这事这样拖下去不是个办法,后来我们就把组织里面有那么两三个对产业地产相对来讲理解更深厚,资源积累也更多的同事抽调出来,围绕他们干脆独立地组建了一个产业投资公司,试图通过他们先把头一两个项目落地,随着头一两个项目落下来,大家看得见,其他城市公司看得见这个商业模式的价值,他也就能快速的跟进。

    调完一次之后,到今年春天,我们发现事情又起了变化,一方面你会发现产投公司的小团队他们可能天然的在项目落地上是不擅长的,到了今年春天,随着各种外部因素发生的变化,你会发现城市公司总经理们突然来了一个大转向,都开始对产业地产拿地的方式非常积极。

    当城市公司本身的积极性起来之后,我们又调了一次,就会把产投公司的工作内容调整为他们专门去做产业资源的收集、整理和分发,去做方法论的研究,以及去做服务和支持,从今年4月又做了这个调整之后,终于进展比较顺利,我们现在在全国各地已经落地的产业投资项目大概有四五个,在谈的项目可能还有六七个。

    刚才简单分享了东原做创新的一些方法论,但是这个前提还是要看组织的基因,东原是具有怎么样的基因?并不是这些方法论都适合每家公司的,如果说要结合自己的基因来找方法论的话,也可以分享一下东原的基因。

    我们的基因有两个关键词,第一是人,东原还是有一拨比较奇葩的人,你要在组织里推创新,而且是持续的创新,你要持续发起新的创新项目,然后把它执行出来,然后落地,然后试错或者是试对,然后不断地产生新的创新项目,这个组织一定需要有创新意愿和创新能力的人,东原一直是有的,为什么早年会比较慢?

    大家都知道东原有一个项目叫同梦同享,这是6年前的项目,同梦同享当初从决定要做到第一个样板落地,花了三年时间,经历了四个项目才把它落地。现在原聚场从第一个样板发起到落地只用了半年的时间,这里面的差异在哪里?就是人的密度,就是创新型人才在组织里的密度,当你的密度不够的时候,它一定是慢的,你还会有很多想法但落地很难。

    这些人到东原,大家是气味相投,这种人会越聚越多,然后密度在以几何级数快速增加。为什么有这样一个聚集的效应?可能里面重要的就是东原的文化。

    我们讲企业文化很重要,是核心武器,确实是这样。东原企业文化的特色相对比较简单、开放,特别能够容错的团队,同时我们也是一个低等级距离,不是靠权力建立影响力。

    我觉得分两类,在我们的核心业务方面你会发现权力影响力很重要,尤其当你这个组织建得非常大,已经全国性发展的时候。但是对于创新的板块,它一定是沟通影响大于权力影响力。

    我们也不能光自吹,说我们创新做得很好,是我们人很强,我们的文化很强,我们有方法论,其实也是我们命好。

    我们的原聚场现在发展很好,不是突然一下做社区社群的,前年已经拿了全国社区社群的第三名,去年拿了第二名,这方面的工作我们早几年就开始了,但是为什么会到前年、去年会爆发出来?还是跟整个中国城市化到了这几年走到城市升级的量变到质变的点相关。

    城市升级带来的我们深耕的一线、二线城市的客户消费升级,住一个漂亮的小区,住一个精装修不错的房子,这已经不能满足他们的需求了,他在社区精神生活有同质化的需求爆发出来的时候,我们正好承接住了。

    包括我们的产业地产,到今天能够有这样还不错的成绩,其实讲到底是我们在顺势而为,顺的是什么样的势?顺的就是国际和国内的经济大势,过去这段时间非常波澜起伏的发展。

    做创新一定是意味着不确定性,而且创新的价值越大,一定意味着你要面对的不确定性是要越大的,所以你的团队必须要接受这一点。

    我们是会觉得把不确定型转变为确定性,这中间少不了的是一个有特色的团队,这个团队需要什么样的特色呢?我们会分析这个团队其中的一半人一定得是比较“二”的人,就是他真的是乐意去拥抱不确定性,而不是害怕不确定性,这个团队里面要有这样一帮人。

    而这个团队里另外还要有一帮特别勇敢的人,勇敢的一个反应是,这帮人得勇敢地选择去相信前面的那一半比较二的人。

    最后分享一下我自己今年上半年的心得,可能大家都知道那个说法,说一串葡萄拿起来你从甜的吃还是从酸的吃,它会反映你是一个乐观主义者,还是一个悲观主义者。一般从酸的开始吃的,他是一个乐观主义者,因为他会把好的放到后面,越吃越甜。

    但实际上我今年的一个想法,我觉得很有意思,我觉得真正的乐观主义者,他应该是选择从甜的那头开始吃的。你为什么一定剩下的就是酸的呢?为什么你吃完甜的,没有桃子、橙子、蓝莓或者是榴莲?我认为它是有的,看你的选择,看你的战略方向,当然也看你的命,在甜葡萄后面会有更多千奇百怪的更美味的水果等着你。

    撰文:罗韶颖

    审校:徐耀辉

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