融创老孙并购思路的几个关键词

来源: [观点地产网]      时间: 2015-09-09 11:35

融创的收购策略确实已经开始变化了,从整体收购到局部收购,这样思路的转变也在孙宏斌今年以来的三笔收购(中渝置地、天朗、雨润)中得以体现。

张宏伟 近两年来,尤其是今年以来,融创收购动作频繁,比如对绿城、佳兆业、中渝置地、天朗、雨润等企业的收购,也有融绿平台之争,这其中的合作与并购掺杂着成与败,也有激情与无奈。

市场布局选择关键词:挑肥拣瘦

从融创现有布局城市来看,“挑肥拣瘦”成为其布局战略的核心关键词,表现主要三方面:

选择基本面良好的城市优先布局:比如北上广深一线城市,已经在北京上海安营扎寨,广州和深圳也觊觎许久,如果不是收购佳兆业失败,融创就已完美布局四个一线城市了。此外,南京市场基本面表现也不错,融创今年已经通过招牌挂首次进入南京市场,并且通过收购天朗的项目加码布局南京楼市。从未来城市布局方向来看,合肥、南昌等城市基本面没有问题,融创必然会择机进入。

选择市场容量大的市场收购优质项目:比如武汉、成都、重庆这样的城市,尽管从楼市基本面来看,这两个城市都有去库存压力,但是,这些城市年均住宅销售量都在1000万平方米以上,甚至武汉去年销售面积达到1800万平方米,成为全国市场销售量最大的城市。在这些城市,对于融创来讲,有市场布局的大机会,融创可以在这些城市发挥其营销和执行的优势,不容置疑,在这样的城市里照样可以跑出量来,做出优秀的业绩。

选择改善需求特征明显的市场进入:从融创产品线来看,偏改善的项目较多,因此,改善型产品需求较大的城市,比如一线城市等势必成为其布局的优先选择,另外,市场价格弹性空间较大的城市,比如市场均价在每平方米1万元以上,尤其是1.5万元以上的城市,也比较适合融创这样的产品,比如南京、天津这样的城市。

项目并购选择关键词:现金流

融创是现金流导向非常明确的一个企业,从并购的项目对象来看,以现金流导向也就比较好理解,也就是说,每一个并购项目马上就可以进入销售状态(净地的话5-6个月后就可以达到预售条件,或者是项目已经动工但项目本身品质无大碍的项目),马上就可以产生现金流,这样,融创在并购过程中其实只需要支付并购的首付款就可以,其余几期的款项完全可以通过销售现金流覆盖掉。这样,融创的资金成本压力也会较低,也会比较快的做出销售业绩。

市场占有率关键词:狼的速度

一旦布局一个新的市场,三年内市场占有率势必会达到TOP3,甚至单算住宅市场,市场占有率一定达到第一。比如北京、上海等市场均为如此。

以上海市场为例,从2014年上海商品住宅市场格局来看,已经形成融绿、万科、绿地三强争霸的市场格局,绿地已经失去了上海商品住宅市场的头把交椅。而融绿就像一匹黑马,2012年以来,在短短的2年左右的时间里就冲上了2013年商品住宅销售金额第三名,2014年势头更是表现为“狼的速度”,同策咨询研究部数据显示,2014年1-12月,融绿以174.80亿元荣登上海商品住宅销售金额榜首,并且排名第二第三的万科、绿地销售金额分别为148.74亿、135.93亿,已经暂时落后融绿。

今年上半年,融创和绿城(融绿平台)“分手”后,融创上海更是突飞猛进,以51.08亿元的销售金额,荣获商品住宅市场销售金额的第三位置。

并购对象变化关键词:从整体收购到局部收购

仔细观察孙宏斌最近几次的收购手法,其实已经开始有所变化。比如融创对于天朗、中渝置地等房企的收购并不是全盘通吃,已经和此前收购绿城佳兆业不一样了。同样,和雨润地产的合作也有可能仅仅局限于好的项目,不会整体收购。

话说回来,和大的房企玩,的确有困难,比如绿城佳兆业这样的房企,再加上背后有中交的介入,地方政府的介入,这也让融创吃不消。与其收购大的房企不成功,还不如选择小一些的房企,这样对于融创来讲才会更加强势,也会增加成功的概率。

事实上,早在8月25日举行的中期业绩会上,孙宏斌已经明确表示,“以我们对绿城和佳兆业的经验,我们整包去做的可能性会比较小了,我们宁愿谈一个项目,谈一个城市,要整体弄的话,我们觉得是很累的,而且效率很低的,最后的效果也不一定好,我们宁愿选两三个城市。”

如今,融创的收购策略确实已经开始变化了,从整体收购到局部收购,这样思路的转变也在孙宏斌今年以来的三笔收购(中渝置地、天朗、雨润)中得以体现。

并购气场关键词:人未到,杀气已来

回顾融创最近几次收购,无论是收购绿城、佳兆业这样的不成功的案例,还是其他的局部收购情况,融创的一贯做法就是,当收购还没有正式开始,当地市场尤其是被收购的房企已经闻到融创的“杀气”了,也就是“人未到,杀气已来”。这也难怪,无论是绿城也好,佳兆业也罢,很难适应这样的做法,尤其是老员工会倍感压力,于是,这些企业(绿城、佳兆业)的旧部会联合被融创压榨的员工卷土重来,这样最终导致收购失败。

从正面的角度来看,“人未到,杀气已来”会使融创在收购之后更加具有主动权,尤其是后面局部的企业,融创势必会起到主导作用,以此保证后期营销顺利执行,保证项目顺利实现现金流快速回笼。

并购后的调整:人事核心外派,项目坚决调整,快速实现现金流

并购协议签署之后,融创一般的做法是核心高管团队由融创外派,并且对现有公司内人员进行统一面试,无论是中高层还是普通员工,不合格就辞退。这样留下的基本都是富有战斗力的精英,从今后项目执行的角度来看,阻力也会小很多。

对于收购的项目来看,也会进行坚决的调整,保证项目很快产生现金流。比如融创收购绿城之后,针对部分问题项目开始跌价销售,快速处置一些问题项目,这其中当然也引起老业主的反对,也引起宋文平的注意。但不管怎么说,这就是孙宏斌的风格。

对于一些优质项目来说,融创也不会像绿城那样慢慢销售。比如上海绿城玫瑰园这样的优质项目,融创接手之后,对这个项目很快启动销售,并且成为2013年全国独栋别墅销售金额冠军,对融创贡献了不少现金流。

“管退式”收购:别人退了,其实也保护了自己

从收购的结果来看,融创收购绿城、佳兆业均以失败告终,孙宏斌也自嘲他是“管退式”收购。融创的“管退式”收购,虽然绿城佳兆业退了收购失败了,但是对于融创来讲也保护了自己。

从绿城和佳兆业的市场布局来看,这么大规模的公司当中的项目并不是所有项目都是融创想要的,整体收购过程中势必有风险,更何况这两家企业当时本身现金流就面临较大的问题,融创的介入更应该小心翼翼。因此,管退的条款其实也是对自己的最大保护,换句话说,万一并购之后绿城和佳兆业难以起死回生,融创照样可以毁约,停止收购动作,以尽可能尽快减少并购这么大规模企业过程中的风险。

当然,融创的“管退式”收购也让它在今年市场上行期丧失了快速布局全国化的市场机会,鉴于此,我们也发现,在融创后续进行的局部收购过程中,也格外严谨,开始设计一些排他性条款,确保一些优质项目的收购成功,保证企业的布局战略顺利执行。

作者:张宏伟 同策咨询研究部总监

审校:徐耀辉

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