欧阳先声:横盘时代,房企多元化之路该怎么走?(上)

观点地产网

2019-01-25 11:25

  • 上游没机会,下游少空间,横向慎跨界,先从房企诉求说起……

    提要:

    1、房企多元化的诉求是什么?

    2、房企多元化的方向在哪里?

    3、房企多元化的模式怎么解?

    欧阳捷 房企多元化之路,十分艰难,尽管探索不断,却少有成熟稳定可复制的商业模式。

    在传统业务上,除了商业地产,房企还没有找到市场空间大、更适合规模发展与长期耕耘、利润可观并能支撑业绩明显增长的发力点。

    在新业务上,房企并不具备竞争力,既不熟悉行业形势,也不掌握核心技术,更无骨干人才支撑,付出的只有学习成本,收获的却往往是经验教训。

    房企多元化探索频频,但是,要么还不赚钱,利润率极低甚至亏损;要么赚不了大钱,没有规模效应,难以实现多轮驱动的业绩增长。

    房企多元化之路究竟该怎么走?

    1、房企多元化的诉求是什么?

    在横盘时代,房地产开发获得更高业绩增长的难度越来越大,房企需要寻求新业务,实现业绩可持续增长。

    新业务既要有规模效应,能够在未来成为房企发展战略的支柱之一,同时也能够提供理想预期的利润增长。

    大房企的多元化需求更为迫切,因为市场已经见顶,而自身规模上了台阶,没有更大的市场空间支撑规模增长和业绩增长,公司市值就很难维持增长。

    更重要的是,多元化新业务最好能够与房地产业务形成周期性互补,帮助房企穿越周期,实现逆周期调节。

    比如说,当房地产市场调控导致企业经营出现困难、现金流短缺,不同的支柱业务可以提供稳定的现金流,帮助企业渡过调控周期。

    这也是为什么30强房企中已有28家进入能够提供稳定租金收入的商业地产,即便是有的企业商业地产规模不大、运营不强、经营不善、持续很难,但毕竟已经走在正确的战略道路上了。

    毫无疑问,多元化需要寻找政策干扰少、市场波动小、现金流稳定、与房地产调控周期错位的新业务。

    这就是说,房企多元化最好要满足三个条件:

    一是要有足够的市场空间,能够提供足够的规模发展。

    市场规模不大、增长空间有限的业务很难成为大房企的战略选择,即使多方尝试,最终也会逐渐放弃,难以成为公司的业务支柱,比如食品饮品、共享空间等。

    有些目前规模不大、但有可能培植市场规模的业务,短期被捧为风口,长期仍有待观察,比如长租公寓、文创娱乐,更多还要取决于政策走势。

    二是要有合理的商业模型,能够提供符合预期的投资回报率要求。

    多元化的目标是培育出新的业绩增长点,没有能够走通的商业模型,就不可能满足收入、利润增长和投资回报要求,业绩增长就无从谈起。

    商业模型不仅需要满足财务测算,还需要考虑环境政策变化风险。

    三是要有稳定的现金流,能够帮助房企对冲化解经济周期与政策周期风险。

    当前与未来,国际国内经济形势风云变幻、目不暇接,房企战略前瞻很难准确预判和正确应对黑天鹅与灰犀牛,如果没有稳定的现金流,即便是有所预判,也会力有不逮。

    毫无疑问,多元化需要寻找政策干扰少、市场波动小、现金流稳定、与房地产调控周期错位的新业务。

    同时,房企还需要有清晰的大势预判,能够坚定多元化的信心。

    有些房企多方向、多路径尝试多元化业务、屡试屡挫,有的盲目将多元化探索当作战略方向,既失去了主业的快速成长,也没能真正成功实现多元化,其实反映了他们对现有房地产开发业务未来前景的焦虑和困惑,以及对多元化业务发展趋势的认知不清晰,最终或像老熊掰苞米一样,走一路、夹一路、丢一路。

    反观行业中另一些企业坚守主业、小心求证、看准方向、稳扎稳打,反而在行业发展中步步为营、颇见成效,在市场波动周期中平稳运行。

    在新业务选择上,趋势方向的预判尤为重要,这是坚定信心、坚持创新的强有力支撑。

    2、房企多元化的方向在哪里?

    在国内,除垄断性行业外,可供选择的行业其实并不太多,房企只能在民生领域和新兴产业中寻找机会。

    在民生领域,衣食住行既是大宗消费,也是重复消费。

    换言之,除了居住之外,商业、餐饮、交通是永不消逝的规模行业。

    商业地产发展迅猛,已经成为红海,而为数不多的、能实现盈利预期的企业招商运营能力之强大绝非一夕之功,其它后来者恐怕很难再有突破的机会。

    餐饮行业的毛利率虽高,但净利率偏低、营业额有限、规模效应也不足以让房企动心。

    房企能够介入交通领域的除了基建,就是交通工具,前者几乎是政府垄断,后者要么是传统制造业,要么是新能源汽车、无人驾驶汽车,而无人驾驶汽车可能很快进入垄断市场。

    衣食住行相互关联,这也提醒我们,房企多元化既要高度关联房地产上下游并形成互补优势,也要密切关注国计民生的痛点与发展趋势,这样才有可能踩准大势节拍、顺势而为。

    多元化之路需要探索、更需要依托,不应再走到粗放式、跳跃式、机会型发展的老路上。

    我们需要从战略思维来重新梳理房企多元化逻辑。

    从纵向来看,房地产上下游是首当其冲的,虽然房企对这些行业都很熟悉,但在高质量发展新时代,很多事物可能已经发生很大的变化,或者将要发生新的变化。

    在房地产上游,房企并不太关心传统机械与建材制造,也不太关注开发配套行业。

    虽然大家很看重地产、金融一家的发展趋势,但作为国家命脉,金融管控愈加严格,金融渠道正在收敛,即便金融业务能够做得风生水起,却与房地产业务关联日渐趋弱,未来房企的房地产金融市场想要做大或许越来越难。

    有的企业收购很多金融牌照,现在看来,价值恐怕已经大打折扣。

    在房地产下游,物业管理已经成为房企业务分拆、独立上市的板块,随着客户资源的积累扩大,其潜在价值正在逐渐被认知。

    装修装饰将成为新的市场机会,我们下期接着聊。

    社区服务是客户资源聚焦的最佳场所,如能善用,也是机会,但其内容分散、规模不大,短期来看,难成气候。

    水电气、废水废物处理是为独门绝技、行业壁垒高,不过投资大、回收周期长,大多数企业不会轻易尝试。

    从横向看,房企依托房地产的客户资源,可做的事情其实很多。

    比如教育、医疗,都与社区居民的生命周期和刚性需求密切相关,也具有足够大的市场空间,如果能够做出品牌,将具有极大的客户粘性,是值得长期投资的。

    很多房企一窝蜂地涌向跨界的体育、文化、旅游、娱乐、休闲产业甚至特色小镇,但本质上还是以产业筹码获取廉价土地资源,回到传统房地产开发为主的战场。

    如果真的能够培育产业、长期运营,或许可以寻找到业务增值的好方向。

    比如,房企投资人工智能和机器人企业,不仅可以享受市场增长的红利,而且在房地产领域也可以更好地结合场景应用、大规模推广,如在规划设计、市场营销、建筑施工、物业服务、财务成本、人事管理等方面,人工智能和机器人都大有可为,这将极大提升房企人均效能和利润水平。

    当然,有的产业高投入、慢回收、风险不确定,有的产业虽然投入不高,但没有盈利模式,长期来看,可能成为房企的历史包袱。

    房企虽然资金不少,但并没有足够多的现金流可以长期沉淀在需要培育的产业,况且资产证券化的渠道仍未打开,因此,这些持有资产、沉淀资金、现金流回报不足的项目大多很难实现房企持续投资和长期运营。

    不仅如此,有些房企投资高大上的高科技产业比如生命科学、芯片、新能源、人工智能等,投资这些产业,上可为国争光分忧,下可建立行业壁垒,唯一不确定性是政策的变化。

    也许,未来政策会放开目前仍受限制的产业如航天航空、低空飞行、水上运动等,这或将成为房企横向拓展领域的新蓝海。

    不过,领先半步是领跑,领先一步可能会领跌。

    在多元化的路上,稳健前行同样是尤为重要的。

    当然,如果房企进入更多业务领域,更名似乎也是情理之中。

    不过,从业务占比来看,去地产化还为时过早。

    斯德哥尔摩国际和平研究所对军工企业的定义是:10%以上的军工产品就可以定义为军工企业。

    而房地产企业的开发业务占比几乎没有低于80%的,即便是更名,也并不意味着房企未来会完全放弃房地产开发业务。

    房企多元化其实仍在探索之中,大房企希望能够实现多轮驱动、多支柱发展的业务模式,而中小房企资源有限,多元化的结果最终是转型。

    3、房企多元化的模式怎么解?

    多元化业务离不开商业模式。

    所谓商业模式,一方面是可以持续,可以用投资回报率衡量;另一方面是可以复制,可以实现规模效应。

    从投资维度看,多元化既可以完全自营,也可以收购控股。

    独立开创新业务无疑是巨大的挑战,但如果盈利模式成立、业务一旦成功,企业将获得巨大回报。

    而投资入股其它企业,虽然可以快速熟悉、介入新业务领域,但如果仅仅是作为财务投资人,现阶段未必是有价值的,这其实是浪费了有限的资金资源、为人作嫁,同时,还可能错失了自我投资、加倍回报的机会。

    从财务角度看,投资回报率固然重要,当期现金流也很重要。

    房企资金仍是最重要的战略资源,现金流回正周期长、自持物业沉淀资金多、投资回报率不高的项目,哪怕现金流稳定,依然可能拖累企业,战略性选择进入是需要慎重的。

    有些产业属于朝阳产业,但却是“诗和远方”,比如养老地产未来的空间巨大,甚至可能超过商业地产,但市场机会还未爆发,进入的时机尤为重要,早不得、迟不得。

    从规模效应看,多元化最终追求的目标是成为公司支柱性的核心业务,而非仅仅是“进入的领域”,因此,其业务的规模化与可复制性才是商业模式成立的关键之一。

    可复制性不仅仅是业务模式可复制、产品体系可复制、盈利模式可复制、流程管控可复制、人才培养可复制,更重要的是具有领先的模式壁垒优势或核心技术优势,能够在形成规模效应之前防止其模式被其它企业克隆、反超。

    从业绩目标看,规模不是多元化追求的单一目标,多元化同样适用于绩效平衡卡考核,只是在初创时期更以模式可行和规模速度为先。

    在很多领域不是以规模论英雄的,比如教育、医疗,并非是以拥有学校、医院数量取胜,而是教学、医疗质量和口碑更加重要,毕竟,学校和医院是靠客户口碑取胜的。

    从战略聚焦看,有的企业规模还不够大,多元化覆盖多达近十个产业板块、开发模式和运营服务,尽管有可能迅速拉大框架,但小而杂的格局很可能分散资源与精力,结果是抓了一把芝麻、却丢了西瓜。

    虽然,风投企业是把鸡蛋撒在多个篮子里的,但这种分散风险思维显然不适合精细化的产业运营,毕竟,资源投入是有限的,产业培育是需要时间、更是需要耐心的。

    华为持续在一个城墙口上不断突进,绝不会在多点爆破,才会有今天的成就。

    集中人力、财力、物力、精力打歼灭战,直到打赢,再攻取下一个山头,这才可能是最有效的多元化路径。

    多元化不是做多,而是做深、做精、做透,只要市场够大,商业模式清晰,就踏踏实实地做吧。

    选对方向、看透模式、单点突破,唯有坚韧,才有可能成功。

    欧阳捷 新城控股高级副总裁 观点地产网专栏作者

    撰文:欧阳捷

    审校:劳蓉蓉

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